A) Les ressources tangibles et intangibles
Les ressources tangibles sont les actifs (matériels ou pas) que possède l’organisation. Ces ressources tangibles figurent à l’actif du bilan de l’organisation. On trouve ces ressources dans :
- l’actif immobilisé (machines, entrepôts, véhicules…) ;
- l’actif circulant (stocks, disponibilités…).
Les ressources intangibles sont des ressources qui ne figurent pas à l’actif du bilan mais qui représentent une véritable richesse pour l’organisation.
Exemple : le savoir-faire des salariés, l’image de marque, la capacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement…
B) Les ressources financières
a) Les ressources internes et externes
Les ressources financières internes : il s’agit de l’autofinancement (utilisation des ressources que l’organisation possède déjà) et de l’augmentation de capital (demande aux propriétaires de l’organisation d’investir à nouveau pour son développement).
Les ressources financières externes : il s’agit de l’emprunt bancaire, du crédit-bail (un contrat de location avec une promesse d’achat à la fin du contrat), des subventions (accordées par l’État ou les collectivités locales) et le crowdfunding (financement participatif).
b) Les besoins financiers d’une organisation
Pour apprécier les besoins de financement d’une organisation, on peut établir un bilan fonctionnel qui mettra en évidence les cycles d’investissement, de financement et d’exploitation. À partir de ce bilan fonctionnel, on peut calculer des indicateurs tels que le FRNG (fonds de roulement net global), le BFR (besoin en fonds de roulement) et la trésorerie nette.
Info
Le bilan fonctionnel et les indicateurs sont détaillés dans le chapitre 5 de l’enseignement spécifique Gestion et finance.
C) Les ressources humaines
a) Les objectifs de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)
Les choix de production ont des conséquences sur les besoins en ressources humaines. La première décision est de nature stratégique : l’organisation assure-t-elle elle-même la production ou la confie-t-elle à un partenaire via l’externalisation ou la sous-traitance ? Dans le cas d’une production en interne, les organisations doivent prévoir les qualifications et les compétences individuelles dont elles auront besoin pour produire.
C’est le rôle de la gestion de l’emploi et des compétences (GPEC) que d’adapter les ressources humaines aux besoins immédiats et futurs de l’organisation tant au niveau quantitatif que qualitatif.
Il s’agit pour l’organisation de disposer de façon continue des ressources humaines et des compétences requises, tout en évitant les situations de sureffectif ou sous-effectif, les changements trop brutaux, etc.
b) Les moyens de la GPEC
Après avoir identifié ses besoins futurs nécessaires à la production, l’organisation recherche une adéquation entre les besoins en compétences et les ressources humaines effectivement disponibles. Cette adéquation suppose une approche quantitative et qualitative incluant les compétences de chaque salarié, l’efficacité organisationnelle, le climat social, l’aptitude au changement…
Pour ajuster les ressources aux besoins identifiés, l’organisation peut rechercher des compétences en interne, réaliser des actions de formation, des opérations de mobilité interne, planifier des recrutements ou prévoir des compressions de personnel.
c) La recherche de flexibilité
Afin de répondre aux évolutions de l’environnement et d’accroître la flexibilité, les organisations mobilisent différentes techniques juridiques pour redéfinir la relation de travail. Par exemple, dans certaines situations, une organisation peut faire appel à des saisonniers, multiplier les contrats à durée déterminée de très courte durée (parfois une journée…) ou organiser et mobiliser un réseau de partenaires indépendants (ex. : livreurs de plats cuisinés…).
À savoir
La mise à disposition de salariés est un outil de gestion des ressources humaines de plus en plus usité qui s’inscrit dans une tendance naturelle du marché de l’emploi allant vers plus de flexibilité et de mobilité. Cette technique, encadrée par la loi du Cherpion du 28 juillet 2011 permet de pallier des difficultés de recrutement dans certains secteurs en tension d’éviter le chômage partiel en cas de baisse d’activité.
La flexibilité résulte aussi de choix en matière d’organisation du travail (horaires flexibles, équipes autonomes, équipes polyvalentes, etc.).
Zoom sur...
Le nouveau mode de management chez Décathlon
Le nouveau mode de management mis en œuvre chez Décathlon permet à chacun d’exercer ses talents sur des zones plus étendues, de proposer des idées de business très variées. Cela favorise les multi rôles, permet à chacun de postuler à des postes en interne sur base d’un profil rédigé par le collectif et plus forcément par la direction.
Chaque salarié dispose de l’opportunité de faire valoir ses compétences, ses motivations et ses nouvelles idées, sans pour autant être passé par l’ensemble des fonctions. Chacun est ressource pour une activité, sur laquelle il crée de la valeur et/où il continue à se développer. Il est possible d’exercer une autre fonction en dehors de son périmètre de rattachement. Un bon moyen donc pour accroître la flexibilité, favoriser les mouvements entre filières et faciliter les passerelles.
Les transformations numériques de la société s’imposent comme un levier incontournable d’accompagnement des nouvelles formes de relations de travail. La relation commerciale se réalise de plus en plus via les outils numériques (achats via Internet…). Il en est de même pour l’organisation matérielle du travail (planning de mission de chauffeurs ou de livreurs…).