Quelle prise en compte du temps dans la gestion de l’organisation ?

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L'impact du temps sur la prise de décision

La décision est un acte essentiel de la vie des organisations. Elle est contrainte par le temps, qui a un impact sur la nature même de la décision, son degré d’incertitude et de risque.

A) L’horizon temporel

L’horizon temporel d’une organisation doit être échelonné en fonction de délais plus ou moins longs : court, moyen et long termes.

Les décisions qui sont prises dans une perspective à court terme sont d’ordre opérationnel, et sont en général prises rapidement sans avoir nécessairement besoin d’un niveau d’information élevé tant le degré d’incertitude est faible.

Les décisions à moyen ou long terme nécessitent un recul et une préparation beaucoup plus longue. En effet, elles engagent généralement l’entreprise sur une longue période et sont donc d’ordre stratégique. Le degré d’incertitude est alors beaucoup plus élevé car il est lié à un avenir incertain dont on ne maîtrise pas tous les facteurs environnementaux. Ces décisions se caractérisent par leur irréversibilité (il est difficile pour une entreprise qui a pris une décision stratégique de revenir en arrière) et le niveau important de ressources qu’elles engagent dans le temps. Il convient pour un dirigeant de prendre toutes les précautions nécessaires à la prise de ce genre de décisions afin de ne pas mettre en péril la pérennité de son organisation.

B) La période liée aux contraintes de l’organisation

En fonction de ses contraintes, l’organisation doit découper le temps en périodes plus ou moins longues, à l’issue desquelles elle doit produire des documents officiels ou prendre des mesures légales (voir tableau ci-après).

C) L’actualité et la pérennité de l’information

L’information devient un enjeu majeur pour les organisations ; elle est un véritable outil stratégique.

Afin d’améliorer sa compétitivité, l’entreprise doit donc organiser une veille, c’est-à-dire une démarche organisée de collecte, traitement d’informations et diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités) et à la prise de décision.

Ce processus d’aide à la décision utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés et s’appuie sur l’animation de réseaux internes et externes. Parmi les différents types de veille, il faut distinguer la veille active (surveillance de l’environnement centrée sur un objet ou un domaine identifiés, qui sont donc l’objet d’une investigation) de la veille passive (surveillance de l’environnement sans but et objet précisément définis).

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Les outils de prospective

A) L’enquête : une méthode de recueil de l’information

Le temps est source d’incertitude pour l’organisation. En effet, celle-ci ne peut pas toujours prévoir les fluctuations de son environnement qui est par définition instable. Cependant, elle a besoin de prendre des décisions qui ont un impact sur le long terme. L’enjeu est donc de chercher à réduire l’incertitude qui pèse sur ses prises de décision.

Pour cela, elle rassemble de l’information qu’elle rend la plus qualitative possible. Cette information peut être d’origine interne (comme ses bases de données) ou externe (fournie pas des organismes de sondage ou des agences spécialisées dans les études de marché).

L’enquête est une méthode de recueil d’information qui consiste à interroger ponctuellement ou à échéance régulière un panel ou un échantillon de clients ou de consommateurs. Pour être efficace, l’échantillon doit être le plus représentatif possible de la population mère (par exemple, le pourcentage de femmes dans l’échantillon doit être le même que celui de la population mère).

L’enquête se déroule généralement via un questionnaire qui peut être administré en ligne, par téléphone, par courrier ou encore en face-à-face. C’est une source d’information fiable, pertinente et actuelle.

L’analyse des résultats obtenus par l’enquête est une source de connaissances pour l’organisation : cela lui permet de comprendre ses résultats passés mais également de prévoir et de planifier ses actions futures tout en mesurant les risques de ses prises de décision.

B) Le seuil de rentabilité

Pour qu’une activité soit rentable, le chiffre d’affaires généré doit couvrir les charges fixes et les charges variables indispensables à la production :

 une charge variable évolue en fonction de l’activité de l’organisation et de la quantité d’unité produite ;

Exemple

La consommation de matière première varie selon le nombre d’unités produites.

 

une

charge

fixe

reste constante quel que soit le nombre d’unités produites.


Exemple

Le salaire d’un ouvrier ou le loyer d’un local ne varient pas quel que soit le nombre d’unités produites.

Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité (c’est-à-dire de chiffre d’affaires à réaliser) pour lequel le résultat est nul (il amortit l’ensemble des charges fixes). Ainsi, si le chiffre d’affaires de l’organisation est plus faible que le seuil de rentabilité, l’entreprise enregistre des pertes ; sinon, elle produit des bénéfices.

L’enjeu pour une entreprise est donc de parvenir le plus rapidement possible lors son exercice à atteindre son seuil de rentabilité, afin de produire le maximum de bénéfices.

À savoir

Pour calculer le seuil de rentabilité il faut tout d’abord calculer :

les coûts fixes (total des charges fixes = CF) ;

les coûts variables (total des charges variables = CV).

Il faut ensuite calculer la différence entre le chiffre d’affaires (CA) et les coûts variables (CV), appelée marge sur coût variable (MCV) : MCV = CA – CV.

Puis il convient de calculer le taux de marge sur coût variable (TMCV) qui représente la part de la marge comprise dans le chiffre d’affaires : TMCV = MCV/CA.

On peut alors calculer le seuil de rentabilité (SR) en euros : SR = CF/TMCV.

Puis le seuil de rentabilité en quantité : SR quantité = SR/prix de vente unitaire.

C) L’actualisation des flux financiers

Pour planifier ses projets dans le temps, l’entreprise doit prévoir des encaissements et des décaissements futurs. Aussi, pour pouvoir comparer ses flux monétaires réalisés à des périodes différentes, elle doit procéder à l’actualisation des valeurs.

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Entraînez-vous

Pour cela, on utilise la formule : V0 = Vn (1 + t)–n avec V= valeur actuelle (au temps 0), t = taux d’actualisation, Vn = valeur au temps n, n = nombre de périodes.

Exemple

Une organisation prévoit de revendre dans 2 ans un immeuble pour 800 000 euros. Taux d’actualisation : 4 %. La valeur actuelle de cette somme est de : 800 000 × (1 + 4 %)–2 = 739 645 euros. En d’autres termes, il est indifférent pour l’organisation de vendre cet immeuble pour 800 000 euros dans 2 ans, ou de recevoir immédiatement 739 645 euros.

D) La démarche budgétaire

Un budget est nécessaire pour toute organisation afin de chiffrer un programme d’actions (veiller à bénéficier des fonds nécessaires pour financer ses projets), mais aussi de veiller à l’équilibre de la trésorerie selon les encaissements (paiement des clients, remboursement de la TVA) et des décaissements (paiement des salaires, remboursements d’emprunts…).

Le budget doit tenter d’être toujours à l’équilibre (proche de zéro) afin d’éviter les frais bancaires. Pour cela, le solde du mois (encaissements − décaissements) doit être positif. Le comptable doit donc avoir une démarche prévisionnelle en tenant compte des décalages entre la date de réalisation d’une opération, et son impact dans la trésorerie consécutif à un paiement effectif.

Les outils de planification et de gestion du temps

Il existe de nombreux outils permettant aux collaborateurs de planifier leurs tâches et de gérer des projets sur une durée plus ou moins longue. Ces outils permettent de gagner du temps et donc d’optimiser la productivité des équipes.

Parmi les outils on peut citer :

 l’agenda partagé ;

 les tableaux de répartition des tâches (TRT), qui permettent de visualiser en un coup d’œil la répartition des tâches entre les différents collaborateurs ;

 les plannings, qui permettent de contrôler les dates limites de production des livrables ;

 le diagramme de Gantt, une représentation graphique qui permet de visualiser un projet dans son ensemble en mettant l’accent sur les différentes tâches, leurs implications mutuelles (les contraintes d’antériorité), les délais impartis et le niveau d’avancement.