Introduction
Avant de définir sa stratégie, une organisation doit d’abord bien se connaître et comprendre l’environnement dans lequel elle évolue. Il s’agit de repérer ses forces et ses faiblesses, mais aussi les opportunités et les menaces issues de son environnement. Cette étape d’analyse, appelée diagnostic stratégique, permet de construire une vision claire et réaliste de la situation de l’organisation afin de prendre des décisions cohérentes et durables. Comment le diagnostic stratégique aide-t-il une organisation à élaborer sa stratégie et à garantir sa performance ?
La veille stratégique : observer pour anticiper
Le diagnostic stratégique repose d’abord sur une veille stratégique. Celle-ci consiste à surveiller en permanence l’environnement de l’organisation pour détecter les évolutions susceptibles d’influencer ses activités. Cette observation permet d’anticiper les tendances, les innovations, les menaces ou les opportunités avant qu’elles n’affectent la performance.
La veille porte sur plusieurs domaines :
L’environnement économique : évolution des marchés, des prix, de la concurrence.
L’environnement technologique : innovations, automatisation, intelligence artificielle, transition numérique.
L’environnement juridique et politique : nouvelles lois, normes ou politiques publiques.
L’environnement sociétal et écologique : attentes des consommateurs, préoccupations environnementales, mutations du travail.
Exemple : une entreprise de transport comme SNCF Voyageurs doit suivre de près les évolutions réglementaires sur la concurrence ferroviaire, les innovations technologiques (trains à hydrogène) et les attentes croissantes des voyageurs en matière d’écologie et de confort.
À retenir
La veille stratégique permet à une organisation d’anticiper les évolutions de son environnement pour adapter sa stratégie avant ses concurrents.
Le diagnostic interne : analyser les ressources et les compétences
Le diagnostic interne vise à évaluer les forces et les faiblesses de l’organisation à partir de ses ressources et de ses compétences.
Les ressources regroupent tout ce dont dispose l’organisation pour atteindre ses objectifs :
Ressources humaines : qualifications, savoir-faire, motivation du personnel.
Ressources financières : capacité d’investissement, rentabilité.
Ressources matérielles et technologiques : équipements, locaux, systèmes d’information.
Ressources immatérielles : image de marque, notoriété, brevets, culture d’entreprise.
Les compétences désignent la capacité à utiliser efficacement ces ressources. Certaines d’entre elles constituent des compétences distinctives, c’est-à-dire des savoir-faire spécifiques qui confèrent à l’organisation un avantage concurrentiel durable.
Exemple : la capacité d’IKEA à concevoir des meubles fonctionnels et peu coûteux, combinée à une logistique performante, représente une compétence distinctive qui la différencie de ses concurrents.
Le diagnostic interne permet donc d’identifier les points forts à valoriser et les faiblesses à corriger dans la future stratégie.
À retenir
Le diagnostic interne met en lumière les forces, faiblesses et compétences distinctives de l’organisation, essentielles pour bâtir un avantage concurrentiel.
Le diagnostic externe : comprendre les opportunités et les menaces
Le diagnostic externe analyse l’environnement de l’organisation pour repérer les opportunités à saisir et les menaces à anticiper.
L’analyse se fait à deux niveaux :
Le macro-environnement : il regroupe les grandes tendances globales (économiques, sociales, technologiques, écologiques, politiques, juridiques). Ces éléments peuvent être étudiés grâce à la méthode PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal).
Le micro-environnement : il concerne les acteurs directement liés à l’activité de l’organisation (clients, fournisseurs, concurrents, partenaires, institutions).
L’objectif est d’identifier les facteurs clés de succès (FCS), c’est-à-dire les conditions indispensables pour réussir dans un secteur donné : innovation, qualité, prix, réputation, service après-vente, réactivité, etc.
Exemple : dans le secteur de la restauration rapide, les facteurs clés de succès sont la rapidité du service, la qualité du produit, la propreté et la communication. McDonald’s fonde sa stratégie sur ces éléments tout en s’adaptant aux évolutions sociétales (menus végétariens, emballages recyclables).
À retenir
Le diagnostic externe identifie les opportunités et menaces de l’environnement ainsi que les facteurs clés de succès nécessaires pour réussir dans un secteur.
L’articulation entre diagnostic interne et externe
L’efficacité du diagnostic stratégique repose sur l’articulation entre les deux analyses. L’organisation doit croiser les informations issues du diagnostic interne (forces/faiblesses) et du diagnostic externe (opportunités/menaces) pour choisir la stratégie la plus adaptée.
Cette mise en relation aide à déterminer :
Comment exploiter les forces pour saisir les opportunités.
Comment corriger les faiblesses pour éviter les menaces.
Exemple : une PME du secteur textile disposant d’un savoir-faire artisanal reconnu (force) peut profiter de l’engouement pour le « made in France » (opportunité) pour renforcer sa présence sur le marché national, tout en investissant dans la digitalisation pour contrer la concurrence internationale (menace).
À retenir
Le diagnostic stratégique croise les analyses internes et externes pour définir les orientations les plus cohérentes et assurer la réussite de la stratégie.
Conclusion
Le diagnostic stratégique est une étape essentielle de la démarche de management. Grâce à la veille stratégique, il permet d’identifier les atouts et les faiblesses internes, les opportunités et les menaces externes. En articulant ces deux analyses, l’organisation construit une vision claire de sa position et peut élaborer une stratégie adaptée à son environnement. Dans un monde en mutation rapide, un diagnostic bien conduit est la clé d’une stratégie efficace, réaliste et durable.