Les projets transversaux par nature (en matière de développement durable, de dématérialisation des procédures, de construction, etc.) nécessitent une coopération interservices détachée des jeux de pouvoir des autorités hiérarchiques.
1 - Quelques définitions
A. Le mode projet
Le management en mode projet organise de façon plus efficiente les processus de concertation, d’échange et de prise de décision. Il permet de s’affranchir de certaines contraintes en décloisonnant les équipes pour une acculturation au travail de groupe. Les équipes connaissent les objectifs à atteindre, les ressources mises à disposition et les délais imposés pour la réalisation du projet.
Le management en mode projet a pour avantage de réduire les délais, de vaincre les réticences au changement, d’améliorer l’implication des agents publics et de les rendre plus autonomes.
B. Le projet
Un projet est un ensemble coordonné d’actions exécutées par un ensemble d’acteurs en vue d’apporter une réponse efficace et adaptée à des objectifs précis dans un contexte donné. Un projet est défini par 3 caractéristiques principales :
– un contenu : à la problématique posée doivent correspondre une ou plusieurs solutions efficientes (efficaces et économes en ressources) ;
– des délais : ils fixent dans les temps les objectifs à atteindre ;
– un coût : il doit être maîtrisé pour tenir compte de la réalité des contraintes budgétaires.
2 - Les acteurs du projet
A. La direction
La direction générale de l’administration territoriale est maître d’ouvrage du projet.
Les directeurs et chefs de service participent à sa mise en œuvre en mettant notamment à la disposition du chef de projet les collaborateurs qu’il a choisis pour un temps déterminé.
B. Le chef de projet
Placé par la direction générale à côté du système hiérarchique pyramidal de la collectivité, le chef de projet est choisi pour ses compétences managériales et ses qualités d’animateur avant tout.
Il détient sa légitimité d’une lettre de mission dûment validée par les décideurs. Il est responsable du management du projet : il définit les priorités, fait appel aux intervenants, contrôle les moyens financiers et le planning d’avancement.
Il en rend compte par des reportings réguliers à destination des décideurs. Le manager du projet doit donc avoir pour principales qualités l’animation active en réseaux, la qualité d’écoute et l’esprit de synthèse.
C. Le Copil
Le comité de pilotage (Copil) ou équipe-projet varie dans sa composition en fonction des caractéristiques du projet. Les responsables fonctionnels et les responsables opérationnels des services y participent, ainsi que d’autres agents, des techniciens et des élus en tant que de besoin. Un groupe d’élus préside le Copil.
3 - Le processus de conduite des projets
Le processus de management de projet comporte 4 étapes successives.
A. Les réflexions préalables
Il est nécessaire d’avoir effectué avant toute prise d’engagement :
– une reformulation de la commande ;
– la clarification des moyens mis à disposition ;
– une bonne compréhension des multiples enjeux politiques, sociaux, techniques, juridiques, financiers, etc. ;
– un diagnostic partagé de la situation et du contexte local (enjeux, contraintes, forces et faiblesses).
L’ensemble fait l’objet d’une synthèse soumise à validation des commanditaires (élus ou direction générale) : une « décision de faire » fixe ensuite les objectifs généraux et les premières orientations opérationnelles sous la forme de pistes de réflexion.
La méthodologie adoptée permet d’identifier les éventuels blocages, d’anticiper les futurs jalons d’orientation du projet, de formaliser la composition de l’équipe-projet et de préparer un rétroplanning.
B. La conception du projet
Sur la base des objectifs stratégiques arrêtés précédemment, un programme est rédigé qui fixe des objectifs opérationnels et détermine les études à mener dans leur contenu, méthode et déroulement.
L’étude des différentes solutions résulte d’une analyse comparative sous la forme « avantages/inconvénients » avant que le commanditaire retienne l’une d’elles après concertation de l’équipe projet.
Ce choix effectué, la solution retenue fait l’objet d’études opérationnelles plus précises explorant les procédures à mettre en œuvre.
L’étape de conception est finalisée au travers d’un planning prévisionnel réaliste mais respectant les délais imposés à la commande.
C. La réalisation du projet
La réalisation du projet s’effectue en 2 étapes avec la levée des préalables opérationnels puis la mise en œuvre proprement dite.
Par préalables opérationnels, on entend les différentes autorisations administratives (déclarations, permis, etc.), les mises en compétition des prestataires externes (marchés publics), les acquisitions (foncier, matériel, logiciel) et la confortation du planning prévisionnel d’exécution.
La mise en œuvre et la conduite des actions opérationnelles peuvent être externalisées ou réalisées en régie par les agents publics.
D. L’évaluation a posteriori
L’évaluation peut porter sur le processus du montage de projet, les aptitudes du chef de projet, le respect des coûts, la gestion des délais et des aléas, l’efficience des choix réalisés ou la sécurité juridique du montage retenu.
Conformément au cercle vertueux de la qualité, l’évaluation effectuée à partir d’entretiens de fin de projet et d’indicateurs pertinents (coûts moyens, coûts de fonctionnement, enquêtes qualité auprès des usagers) conclue le projet et améliore le pilotage des projets à venir.
A savoir - Questions possibles
Quelles sont les 3 caractéristiques principales d’un projet ?
Quel est le rôle du Copil ?
